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普拉伯義大利坊,張家瀚的科學化管理

在新竹科學園區上班的工程師,並非人人都是年薪百萬以上的金飯碗。普拉伯義大利坊的創辦人張家瀚原為竹科工程師,但任職的公司獲利不佳,員工待遇自然也不高。

沒有背景、資源和人脈的他認真思索自己的未來,聽進朋友的一句忠告:「一個人要改變自己的未來只有兩條路,一個是創業,一個是做業務。」

於是張家瀚先投入保險業務的工作,但收入高低起伏太大,沒有安全感,而他卻在這段期間因緣際會認識在汐止五指山上經營海倫行動咖啡車(全台首部行動咖啡車)的朋友,每週只需營業週末兩天,賣咖啡一天的收入換算下來竟相當於他60天的薪水,這讓張家瀚大受震撼。

從行動咖啡車開始創業的工程師

揮別業務之路,他選擇行動咖啡車創業。運用工科習得的技能,自行改裝即將報廢的貨車,打造出新竹第一台行動咖啡車。在投入的第一年,就嘗到創業成功的甜頭。

2003年,正逢SARS肆虐,政府鼓勵民眾走向戶外休閒,造就行動咖啡車生意大好,不但薪資收入加倍,時間運用也更自由。即便如此,行動咖啡車的生意好壞深受天氣影響,在創業的四年當中歷經結婚成家及兩個孩子的誕生,讓張家瀚開始思考轉型,希望走向更穩定的店面式經營。

從加盟走向自創品牌之路

一開始,他選擇加盟別人的義大利餐廳品牌,當初的加盟條件很簡單,只要100%使用加盟主的原物料即可掛名,實際上整個品牌的加盟制度和體系卻不太完整,能夠傳承學習的十分有限,包括找店面、裝潢、菜單印製......等所有規劃都得自己負責。

儘管如此,他仍然把餐廳經營得很成功,每年都有20~30%的成長,後來總部開始要求配合的事項越來越多,讓感到綁手綁腳的張家瀚決定出走,開創自己的品牌。

然而這又是一個新挑戰的開始,義大利麵、披薩需要的醬料、餅皮,張家瀚都不曾接觸。他遍訪全台的中央廚房,卻發現竟沒有專門做醬料以及不使用添加物、防腐劑的工廠。

對他而言,提供給客人的餐點就像是給家人吃的食物一樣,不能隨便馬虎。要長久經營,對食材必須有所堅持。於是他發揮工程師的精神,籌建專屬的中央廚房。

由於原品牌繼續供貨僅剩一年的期限,因此從蓋廠房、監工、物流等規劃,到使用執照的申請,菜單配方的研發,全都得壓縮在一年之內完成,這對張家瀚來說是重大的挑戰,卻也是一次被硬逼著成長的歷程。

儘管已和原先的加盟品牌斷了關係,張家瀚仍視對方為生命中的貴人,「如果沒有這樣的過程,到今天我仍然寄人籬下,反而不會有普拉伯的品牌誕生。」他感念地說。

強調SOP的科學化數字管理

因為建置中央廚房,才能控管品質的穩定。他再次展現工程師的特質,講求數字管理,包含溫度、濕度、濃淡度的設定等等。

西餐有標準化的做法,90%以上都可以化為數字,因此能夠複製,保持穩定性;不會因人而異的標準SOP,在員工實際操作和庫存管理則更加單純。

再加上員工沒有廚師的包袱,更願意放下身段去瞭解客人的需求及喜好,這與專業廚師希望上門的客人來喜歡他的菜是比較大的差異。

講求數字管理的普拉伯,連在菜單的調整上都很科學。運用大數據的概念,詳實紀錄每道菜色的毛利和銷量,各分成A、B、C三等級,再進行交叉比對,例如毛利是A級,銷量也是A級的菜色就保留;毛利和銷量都不佳的CC級當然得淘汰;如果是銷量好、毛利不高的菜色,就做價格的調漲。

自創品牌之後的業績呈現大幅成長,後來陸陸續續開了幾家分店,張家瀚都不請廚師,全部採用中央廚房供應的方式,到現在已提升到第二代HACCP(衛生署餐飲業食品安全管制系統)的等級,甚至還有專屬的冷凍物流車;而實際營運的結果,也證明各店的獲利足以撐起中央廚房的管銷成本,創造幾乎每年都賺回一個資本額的佳績。

轉做法式餐廳慘遭滑鐵盧

因為普拉伯很成功,原來的房東給他更大的空間。有了可以容納一百多人座位的店面,他心想不如來做檔次更高的法式餐廳,如果義大利餐廳95%都可以標準化作業,那法式餐廳應該也可以。

原以為可以複製同樣的成功模式,沒想到開幕之後業績直落,他這才發現法式餐廳的顧客講究的是感覺、服務細膩度與廚師的手藝,和原先的經營方式大相逕庭。

一見苗頭不對的他趕緊調整菜單,讓客人可以在法式餐廳的高尚氣氛下享用較平價的義大利餐,結果客人還是不買單。

直到把裝潢改成橘、綠色系的義大利風格後,大量流失的客人竟神奇似地回籠,這才學到原來裝潢也會影響消費者的印象和感受,藉由空間可以創造附加價值。生意始終不見起色的法式餐廳則在苦撐兩年之後忍痛放棄,花了高達兩千四百萬的「學費」。

儘管是一次慘痛的教訓,但張家瀚總保持著「凡事發生必有其原因,並有助於我」的積極態度。在這段時間,他讓更多人看見品牌的努力,也迅速開展普拉伯的分店,同時納入多位股東,其中不乏財務、經營、資金的專業,這些股東們放手讓經理人專心經營,在需要相關諮詢時,則適時提供協助。

因地制宜的客層設定

除了販售義大利麵,在普拉伯的店內也買得到他們的醬料包,特別是在新竹科學園區有很多忙碌的媽媽,這項服務可以提供她們烹調的便利性。在餐點開發部分,則不定期安排專業人員進行指導,也會結合同仁的創意發揮。

在台北、苗栗和竹北都有分店的普拉伯,也發現不同區域的客層存在明顯的差異。台北民生店單價越高的餐點反而銷量越好;頭份和新竹以親子友善餐廳(設有兒童閱讀室或兒童遊戲區)為主打,三峽店則以學生及住戶為主。因為各分店所在的商圈不同,除了定位和菜色有所不同,他也授權單店可自行開發行銷方案。

挑戰規模更大的景觀餐廳

除了普拉伯義大利坊,張家瀚也負責經營苗栗南庄蘇維拉莊園的餐廳。這又是另一個緣分,莊園的主人蘇盛泉董事長是普拉伯分店的房東,當時房子招租很久都沒人承租,卻在普拉伯進駐之後的兩年半成功回本。

從旁默默觀察他們兩年的蘇董,進而提出合作經營的想法,詢問他有沒有興趣做景觀餐廳?他想起創業之初的行動咖啡車也算是休閒領域,評估之後認為可行,又開啟一段新的事業篇章。

蘇維拉莊園兼營民宿和餐廳,張家瀚負責打理餐廳。莊園的面積從營運之初的6千坪到目前的4萬8千坪,餐廳可容納的座位數也從剛起步的100個擴張到600名。

原有的餐廳菜色有90%與普拉伯相同;而去年增設的新館,蘇董則希望打造成法式餐廳,也成了他再次的艱鉅挑戰。

一邊經營,一邊思考未來。張家瀚分享他觀察到的餐飲業趨勢,有朝兩極化發展的現象,小者為150萬以下的創業投資,大者則是集團式的擴張。

為了公司員工未來的發展著想,他傾向朝小本經營的方向找到機會與舞台,讓同仁有更多發揮空間。

單車環島悟出經營之道

今年張家瀚與友人一起單車環島,剛開始的幾天他因為車胎不對及用力方式錯誤而痛苦不已,整天氣喘吁吁;同路的六十多歲阿伯反而騎得輕鬆自在、游刃有餘。

請教隊友騎車的訣竅,才明白自己哪裡出問題,經過調整之後,不但享受到騎車的樂趣,從中也深刻體悟到創業就像騎車一樣,要先確認內部狀況都OK再上路;經營者也須適時跳脫原有的框架,並非一昧地出蠻力就可以前進。

用對方法很重要,同時決策要果決,要能越早承認錯誤,盡快改進。什麼時候能抵達終點不是自己能決定的,而唯一能做的,就是認真踩好腳下的每一步。

【普拉伯創業大事紀】

經營者:張家瀚總經理

2003經營行動咖啡車

2007創立普拉伯義大利坊

2009設置中央廚房

2012普拉伯開放加盟

2014第二代中央廚房

2016創立蘇維拉莊園餐廳

【普拉伯總經理張家瀚給創業者的話】

創業一定要全心投入、用心經營,剛開始自己一定要待在店裡面。降低風險的方法,可以透過別人的商業模式及品牌經營代理作學習。150萬以下的投資就把它當作是學費,創業才能改變自己的未來!

(圖片來源:普拉伯義大利坊)

  • 來源:  作者:ACFPT連鎖加盟促進協會
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  • 2018.08.07